Mats Tyrstrup om organisatoriska mellanrum
Mats Tyrstrup är ekonomie doktor och verksam som forskare vid Centre for Advanced Studies in Leadership (CASL) vid Handelshögskolan i Stockholm. Under tjugofem år har han studerat chefer och deras arbete och sedan tio år med fokus på ledarskap och innovationer i kvalificerade tjänsteverksamheter. Mats har varit projektledare för det forskningssamarbete mellan CASL och Ericsson-koncernen som mynnade ut i den så kallade ”Everyday Leadership”-modellen. Idag är han engagerad i jämförande forskning om ledarskapets betydelse för både intraorganisatorisk och interorganisatorisk förnyelse. Bland annat arbetar han med ett projekt tillsammans med Pfizer AB och Apoteket AB som undersöker möjligheterna för gränsöverskridande innovationer vad gäller storskalig läkemedelshantering. Mats är också associerad forskare vid IFLs initiativ för förnyelse av hälsosektorn, Stiftelsen Leading Health Care (LHC).
Vad är egentligen organisatoriska mellanrum?
Organisatoriska mellanrum är de ”fält” av möjligheter, problem, utvecklingspotential, surdegar eller vad de nu kan vara som många ser men inte kan hantera på egen hand. Ett mellanrum är så att säga utrymmena mellan det vi har organiserat oss för att hålla på med och allt det vi skulle kunna göra och då vanligen tillsammans med andra. Organisatoriska mellanrum uppstår alltså för att vi har vissa syften med verksamheten (och därmed inte kan eller får hålla på med annat). De uppstår för att det finns rutiner och traditioner och, ja, allt som bidrar till att det uppstår gränser. Mellanrummen kan man säga är gränslandet mellan de gränser som dragits upp administrativt eller av andra skäl. Endera spontant eller oftast kanske mycket planerat. (Läs mer…)
Framgångsrika stödfunktioner börjar med ordning och reda på hemmaplan
KC Insight intervjuar Lars Hägerborg, CFO för Toyota Material Handling Europe – den europeiska delen av Toyota Material Handling Group, som i sin tur ingår i Toyota Industries Corporation. Toyota Material Handling Europe bildades 2005, och Lars har haft rollen som CFO i drygt ett år. Vi är nyfikna på vilka utmaningar han ser att morgondagens stödfunktioner kommer att möta, och hur de behöver agera för att bli långsiktigt framgångsrika.
Vilka har varit de största utmaningarna under ditt första år som CFO för TMHE?
Vi är en ganska ung verksamhet i den här konstellationen och det har därför varit prioriterat för oss att skapa ordning och reda i verksamheten genom enhetliga processer och tydlighet kring roller och ansvar. Vi har också lagt mycket arbete på att formera gruppen och på att åstadkomma ett ökat informationsutbyte mellan organisationens olika delar. Det grundläggande måste finnas på plats först, och man får inte tappa fokus på det som genererar intäkter för verksamheten. Sedan kan man fokusera på att öka kvaliteten.
Vad kännetecknar en framgångsrik stödverksamhet?
Först och främst behöver du ha rätt människor på rätt plats i organisationen. Nästa steg är att de människorna måste få rätt förutsättningar för att göra ett bra arbete. Det gör man genom att skapa kultur och ett gemensamt synsätt. Du behöver också ha disciplin i processer, och en fungerande teknik och infrastruktur. (Läs mer…)
Utan stöd för en dag
Bakom varje lyckad man står en stark kvinna. Ni har kanske hört den förut. För jämställdhetens skull hoppas jag att uttrycket snart kommer i ny tappning. Men, förutom att uttrycket inte känns helt tilltalande så här år 2010, så finns det ändå något där. Bakom varje lyckad person, finns någon annan, som stöttar och hjälper lite i skymundan. Eller, om vi ändrar subjektet från person till organisation. Bakom varje lyckad organisation finns där funktioner som lite i skuggan ser till att allt fungerar.
Förhållandet till stödfunktionerna är lite som en långvarig relation. Du börjar ta den andra för givet, tills den dagen du vaknar upp ensam – utan någon som stöttar i bakgrunden. (Läs mer…)
Living the brand
Att leva varumärket, eller det engelska ”Living the brand”, används ofta som begrepp för att beskriva den del av varumärkesarbetet som handlar om samla alla medarbetare bakom företagets varumärkeslöfte så att alla enhetligt kommer att agera i enlighet med varumärkets idé. Man kan också prata om internt varumärkesarbete, och mena ungefär samma sak. Det interna varumärkesarbetet handlar delvis om att informera medarbetarna om vad varumärkesidén innebär för dem och deras dagliga arbete. Men för att få en organisation där medarbetarna agerar i enlighet med varumärket krävs också att medarbetarna känner att de är en del av företaget (snarare än att de arbetar för företaget) och att de verkligen står för organisationens kärnvärden. För att få det till stånd behöver man arbeta med organisationens interna kultur.
Ett mål – flera organisationer
Att få människorna i EN organisation att dra åt samma håll är svårt nog. Så om man behöver arbeta över organisationsgränser – hur får man det att fungera?
Vi möter fler och fler kunder som står inför utmaningarna med att bygga upp en fungerande struktur för att arbeta tillsammans med andra organisationer. Det finns flera skäl till att samverka över organisationsgränser. Inom den privata sektorn kan det handla om att bygga fungerande processer över bolags- eller divisionsgränser inom en koncern, eller att länka ett annat företag till sitt i samband med outsourcing. Vi ser också fler och fler exempel där företag går samman till ett konsortium i samband med en gemensam leverans, och då behöver bygga affärsmodeller och styrsystem för att arbeta effektivt tillsammans. (Läs mer…)