Passa på att samtidigt förbättra och utveckla verksamheten
Men kommer alla dessa förbättringar verkligen att ske för att man inför ett nytt IT-stöd för e-handel?
Tveksamt. Det är nämligen sällan tillräckligt att bara införa ett nytt IT-stöd för att uppnå en effektivisering av verksamheten, som vi tidigare skrivit om. Den faktiska verksamheten måste också förändras för att effekterna ska kunna räknas hem. Och i samband med det tvingande arbetet med att införa ett e-handelssystem ges det ju nu en gyllene möjlighet för myndigheterna att ta ett grepp om hela inköpsverksamheten. Vi ser till exempel att myndigheter ofta har utmaningar inom något eller några av följande fyra områden där det kan finnas anledning att göra utvecklings- och förbättringsinsatser:

1.    Arbetssätt och inköpsprocess
2.    Ansvar och roller
3.    Sakkunskap inom inköp och om LOU
4.    Styrning och uppföljning

Arbetssätt och inköpsprocess
Nivån på processorientering och processmognad varierar inom de svenska myndigheterna idag. Vissa myndigheter har inte jobbat med att kartlägga verksamheten i processer alls medan vissa har kartlagt, infört och till och med tillämpar processerna i det dagliga arbetet. De myndigheter som saknar en effektiv och enhetlig inköpsprocess upplever utmaningar på grund av att det inte finns tydliga och gemensamma arbetssätt för hur man jobbar med inköp. Konsekvenserna blir att verksamheten gör saker på olika eller rent av fel sätt och risken för att formella fel förekommer ökar, vilket resulterar i en rättsosäkerhet. Dessutom kan det leda till ineffektivitet då inköpen tar längre tid än om de sker enhetligt och strukturerat enligt en effektiv inköpsprocess.  Verksamheten kan då påverkas av förseningar som en följd av fördröjningar i inköpsarbetet.

Ansvar och roller
Vi ser också att det ibland råder otydlighet i ansvar och roller inom inköp. Om det saknas ett enhetligt arbetssätt eller om inköpsprocessen inte är införd, tillämpad och känd i verksamheten kan otydlighet i ansvarsfördelning och mandat uppstå. Vem köper vad, av vem och när?  Det kan få konsekvenser som försenade inköp, att inköpsaktiviteter hamnar ”mellan stolarna” eller i värsta fall att inköpen helt uteblir. Det leder också till att en helhetssyn saknas och inköpsverksamheten inte får en överblick över vad för inköpsaktiviteter som sker, vilket försvårar styrning och uppföljning för verksamheten som helhet.

Sakkunskap inom inköp och om LOU
En annan spaning är att vissa myndigheter, främst de som saknar tydliga roller och ansvar inom inköp, har medarbetare med låg eller ojämn kompetens inom sakområdet inköp och om LOU (Lagen om offentlig upphandling). Det får konsekvenser i kostsamma inköp då inköpen tar längre tid än nödvändigt eftersom medarbetarna saknar kunskapen om hur de ska gå till väga. Det ger också en ökad risk för fel, i värsta fall otillåtna direktupphandlingar vilket kan leda till utdömda böter och medial uppmärksamhet i form av negativ publicitet. Det påverkar även medarbetarna som utan tillräcklig kunskap känner sig otrygga och oroliga för att göra fel som leder till ökad oro och stress.

Styrning och uppföljning
Dessutom har vi upptäckt att en strukturerad, enhetlig och kontinuerlig uppföljning av verksamhetens inköp och (framförallt) leveranser ibland saknas. Sker uppföljning så är det snarare en del av den ekonomiska budgetuppföljningen, än uppföljning avseende ”fick vi det vi beställde, till förväntad kvalitet och till det pris vi avtalade?”. Det skapas en osäkerhet kring om man köper och får rätt saker till rätt pris och om inköpen matchar verksamhetens behov. Den bristande styrning och uppföljning av utförda inköp leder dessutom till att fel inte uppdagas utan fortgår. Det försvårar också möjligheter att mäta, följa upp och leta förbättringar i inköpsarbetet vilket leder till en oöverskådlighet för de involverade.

Ta tillfället i akt!
Det är nu mindre än 8 månader att skrida till verket för att nå i mål innan den 1 januari 2014. Men än finns det tid att inte bara göra det som är tvingande och införa ett e-handelssystem innan årsskiftet utan även ta chansen att optimera hela inköpsverksamheten. För även om ett IT-stöd införs kommer verksamhetens utmaningar vara oförändrade. Om det inte finns enhetliga arbetssätt och en effektiv inköpsprocess, det saknas tydliga roller och ansvar för de inköp som sker samt att de involverade inte har tillräcklig sakkunskap eller kännedom till lagen om offentlig upphandling – då finns heller inte förutsättningarna för en strukturerad, enhetlig och kontinuerlig styrning och uppföljning av verksamhetens inköp och leveranser.

Det finns som sagt stora möjligheter att öka den interna effektiviteten, minska kostnader, frigöra tid hos personalen, höja rättssäkerheten och säkerställa att verksamheten köper rätt saker till rätt pris. Passa på att hämta hem den outnyttjade potentialen genom att utveckla och förbättra verksamheten i samband med införandet av e-handel.

 Läs gärna mer om Karlöf Consultings tankar kring effekthemtagning i tidigare publicerad artikel på KC Insight 

Sveriges energiminister Anna-Karin Hatt menar, som stark förespråkare, att en nordisk slutkundsmarknad för el kommer att öka kundernas valfrihet, vilket är en förutsättning för en väl fungerande energimarknad. Hon, tillsammans med det nordiska ministerrådet, är därför tydliga i sitt budskap; det är inte en fråga om, utan när och hur den nordiska slutkundsmarknaden ska bli verklighet.

Stora förändringar krävs
Hela energibranschen står således inför mycket stora förändringar och för att nå hela vägen fram krävs landsövergripande anpassningar samt ett helt nytt sätt för branschaktörerna att samarbeta på. Detta torde medföra att branschen står på tå för att vara beredd när de nya spelreglerna kommer på plats, men istället får mottagandet sammanfattas som relativt svalt.

Enkelhet, logik och begriplighet kan möjligtvis bli ledord även för branschaktörerna i förlängningen, men i det kortare perspektivet med helt andra krav på data, kommunikation och information, framkallar det snarare huvudbry. Dessutom är det tydligt att förändringsbehovet kommer utifrån och den direkta nyttan för kunderna med att köpa el från ett annat land verkar inte vara helt självklar. Osäkerheten som fortfarande omger initiativet leder således till att branschen tenderar till att vilja avvakta och se tiden an.

Vad behövs för att arbetet ska ta fart?
För att en förändring ska komma till stånd, oavsett bransch, krävs i de flesta fall något av följande:

• En stark styrning som mer eller mindre tvingar fram en förändring.
• Ett tryck från företagens kunder som medför en risk att tappa marknadsandelar om inte förändringen genomförs.
• En tydlig nytta för företaget självt eller för branschen att gå ihop och samarbeta för att genomföra förändringen.

I dagsläget är inget av ovan nämnda kriterier uppfyllda för Nordisk slutkundsmarknad för el. Att förvänta sig att energibranschen på eget bevåg kommer ta initiativ till tunga investeringar och samarbete över gränserna innan tydligare nyttor, spelregler eller krav finns på plats är därför inte rimligt.  Måhända är det också gott så; att investera tid och stora belopp i något som fortfarande har luddiga kanter lockar av förklarliga skäl föga.

Om målet att nå en nordisk slutkundsmarknad år 2015 kvarstår, är det dock nu hög tid att något av de tre kriterierna uppfylls. Branschen är nämligen i behov av rätt vägledning och incitament till att vilja vara med, om kraftsamling och konkreta handlingar i rätt riktning ska bli verklighet.

Vi på Karlöf Consulting har arbetat mycket med de strategiska frågor som följer av de förändringar som energibranschen står inför, och har dessutom gedigen erfarenhet om vad som krävs för att verka över organisatoriska gränser. Ring oss så berättar vi gärna mer hur vi ser att ni kan lyckas!

På mitt första jobb samlades alla medarbetare för att träffa den nya VD:n för vårt dotterbolag. Han gjorde ett mycket gott intryck och beskrev sig själv som handlingskraftig, otålig och resultatorienterad. Snart fick vi se prov på detta genom en välbehövlig omorganisation. Vår grupp samlades nyfiket framför intranätet där de nya cheferna presenterades, en varje dag. När de första tre cheferna hade beskrivit sig själva som handlingskraftiga och otåliga började vi ana oråd. När chef tre till sju sa detsamma blev det lite av ett skämt. Tre månader därefter blev det en ny organisationsanpassning. Och inte långt därefter en till. Jag började själv uttrycka mig ironiskt kring detta och förstod inte riktigt varför vi inte kunde fokusera mer på kunderna istället för att ständigt omstrukturera – dessutom var det samma personer som ständigt dök upp i nya roller. Jag började helt enkelt känna mig gnällig.

Som nybakad medlem i näringslivet bad jag min kloka far om råd och han berättade då om de 3 G:na – Gör något, Gilla läget eller Ge dig iväg. Jag utvärderade mina möjligheter och vid den tredje stora förändringen lämnade jag företaget.

De tre G:na har sedan dess varit en enkel men bra tankemodell för mig. Om du känner att verksamheten är på väg åt fel håll och att ”ledningen inte förstår någonting”, så börja fundera på om du kan göra något konstruktivt åt situationen. Inte genom att älta det och söka bekräftelse hos likasinnade kollegor, utan genom att prata direkt med den ansvariga chefen. Om du inte får gehör för dina idéer så är mitt tips att ställa upp en plus- och minuslista. Överväger fördelarna kan du kanske leva med de problem som finns och fokusera på det som är positivt? Att ”gilla läget” kan vara riktigt befriande om det är ett aktivt ställningstagande. Som ett sista alternativ kan du nyttja det faktum att du inte är tvångsanställd och sälja dina tjänster till en annan arbetsgivare.

Så undvik att fastna i gnällfällan och fatta ett aktivt beslut. Att år efter år vara bitter över situationen kommer varken att göra dig eller din arbetsgivare glad.  Det finns inte, till skillnad från mobilnäten, en 4G-lösning som är att stanna kvar och Gnälla.

Hela artikeln Förmögna kunder vänder hem Private bankning-chefer tror på trendbrott för pressad bransch, går att läsas i  Dagens Industri fredagen den 22 mars (sidan 6-7).

Till följd av den ekonomiska krisen, ett alltmer krävande regelverk, samt ett ständigt kostnadsfokus tvingas banker att optimera sin affärsmodell och fortsätta övergången mot framgångsrik industrialisering.

Med grund i våra ingående kunskaper och erfarenheter från den europeiska banksektorn har vi identifierat fyra viktiga framgångsfaktorer för en industrialiseringsstrategi:

• En systematisk hantering av produktportföljen som en del av en långsiktig strategi, vilken omfattar hela produktens livscykel

• En förmåga att kombinera kundens krav på individanpassning och industrialiseringen av bankens processer och resurser, för att omvandla dem båda till konkurrensfördelar

• Hantera information för att möta kundens krav på en snabb, kvalitativ service som en del i utvecklingen mot en digital, flerkanalig banksektor

• Förväntan på, och kontroll av, det ökade antalet föränderliga lagar och förordningar

Förutom dessa fyra viktiga framgångsfaktorer måste bankens ledningsgrupper alltmer fokusera på genomförandet av en modell som undviker att skapa organisatoriska stuprör. Detta kräver att ledningen aktivt ser till att bygga broar mellan avdelningar och affärsenheter inom banken.

För din egen kopia av rapporten, eller om du har frågor, kontakta Anders Nicolausson, ansvarig partner mot bank- och finansbranschen, på 08-242490 eller anders.nicolausson@karlofconsulting.se.

• Gunnar Fröderberg, CIO Folksam
• Anders Olsson, Utvecklingsdirektör Lantmäteriet
• Marcus Claesson, CIO Electrolux

Titta gärna också på den film (ca 10 min lång)  vi har sammanställt med höjdpunkterna från panelens reflektioner i ämnet.

Tillsammans med de 24 chefer med ansvar för verksamhetsutveckling (utvecklingschefer, CIO och IT-chefer) som kommit för att delta i seminariet utbyttes under en dryg timme erfarenheter kring utmaningarna att uppnå de förväntade effekterna av utvecklingssatsningar. Här är några av huvudpoängerna från diskussionerna:

Effektmål fabriceras för att få igenom beslut
”Det finns många projektledare och programledare som beskriver effektmål i sina planer. Business caset syftar i många fall till att få igenom beslutet, men det är inte den egentliga poängen. Det ska ju ligga till grund för att ta hem värdet av satsningen.”

Ingen vill ta ansvar för att göra ännu mer
”Många organisationer har redan extremt hårt och tufft satta mål, exempelvis säljmål och effektivitetsmål. Då finns det ingen som frivilligt tar på sig någonting utöver det de redan har. Därmed finns ett motstånd mot att göra förändringar som innebär att tex kostnader ska sänkas ytterligare.”

Långsiktighet är en utmaning
”Vem äger effekterna och vem tar det yttersta ansvaret? Med stora initiativ som går globalt under flera år, och det sker förändringar bland de som tog beslut om att starta initiativet, har vi ytterligare ett problem. Vem är det nu som tar ansvar för hemtagning av effekter som någon annan beslutat om?”

Man borde ha ett effektkontor
”Många organisationer har infört ett projektkontor som stöttar projekten och ser till att projekten klarar sina leveranser. Men det finns sällan någon med uttalat ansvar att stötta organisationen i att genomföra förändringar och ta hem effekten. Att mäta effekter är en lärande process. Efter ett par år kan man börja se mönster där det visar sig vilken typ av utvecklingsinitiativ organisationer är bra respektive dålig på. ”

Vi måste avmystifera utveckling
”Tidigare har utveckling bedrivits av specialister på IT och verksamhetsarkitekter, men effekterna tas fram av medarbetarna och chefer i linjen. Då är det bra om de är med och styr utvecklingsinitiativen. Därför kan vi inte uttrycka oss på ett sätt, så att de som ska ta hem effekterna inte förstår vad vi håller på med.”

För mer information kontakta ansvarig partner Jonas Hallberg: jonas.hallberg@karlofconsulting.se, tel: 08-562 46 524

* KC Insight är vårt kunskapsbrev, och KC Insight Forum är vår benämning på seminarier vi genomför några gånger per år, i syfte att dela med oss av vår kunskap och vår erfarenhet. Vill du bli inbjuden till framtida KC Insight Forum? Skicka ett mail till Tone, så sätter hon upp dig på listan.

Diskussionerna om regleringar inte fick lika stor plats på Nordnet Live som på Nordic Bank Summit som vi besökte i höstas. Däremot trycktes det mycket på hur viktigt det är och fortsättningsvis kommer att vara att förbättra kundupplevelsen för att stärka kundernas förtroende för bankerna. Representanter från bankerna talade om vikten av transparens och ökad trygghet för kunden. Enkel och säker teknik samt tillgång till specialistkunskap nämndes också som framgångsfaktorer för att kunna tillgodose kundernas behov.

Talare med olika perspektiv – allt ifrån psykologin i finansiellt beteende till bankers och företagares betraktelser av utvecklingen på marknaden – gav ett brett spektrum av kunskap, erfarenhet och synvinklar. Själva eventet gav exempel på ett sätt i sig att göra kundupplevelsen till något utöver det vanliga: att samla några av branschens nyckelspelare, låta dem tala direkt inför kunderna och svara på frågor från både moderator och journalister, visar på ett stort engagemang i kunderna.

Läsa gärna mer i en tidigare publicerad artikel:  Höga krav på bankerna framöver – spaningar från Nordic Bank Summit 2012

Under åren har vi i verksamhetsanalyser, som många gånger haft en annan startpunkt, mötts av en frustration bland både chefer och medarbetare om en oklar ledningsstruktur och ett tungrott ledningsarbete. Som någon sa ”Det är oklart vem som fattar beslut om vad och vad konsekvenserna är”. Många lider av en möteskultur där man sitter i möten utan att riktigt veta varför, eller deltar i möten där endast delar av mötet är relevant. ”Jag kan sitta på möten i en halvdag eller mer, när jag är inblandad konkret i 30 minuter.”

En annan utmaning är att få till det strategiska ledningsarbetet, både för att formulera och besluta om strategier och för att kontinuerligt följa och utveckla strategierna. Man försöker komma ifrån den årliga strategidagen och de operativa ledningsmötena, men har inte riktigt hittat formerna. Och det är vanligt att man blandar strategiska frågor med operativa detaljer, i ett och samma möte.

Hur får man då ordning på:
-    vilka beslut som ska fattas?
-    vem som ska fatta vilka beslut?
-    på vilka grunder besluten ska fattas och hur vi fattar och följer besluten?
-    hur vi kommunicerar de beslut som fattats?

I denna artikel vill vi dela med oss av de utgångspunkter vi tycker är viktiga för att skapa förutsättningar för en effektiv ledning och styrning av verksamheten.

Definiera vad ni tror på
Alla ledare har en mer eller mindre uttalad syn på hur man bäst tror att ledningen av verksamheten ska bedrivas. Den synen påverkar både beteende och prioriteringar i ledningsarbetet. Det är därför viktigt att ledningen definierar och tydliggör ett antal principer kring hur man ser på ledning och styrning av verksamheten, en ledningsfilosofi, som alla kan samlas kring. Exempel på principer som vi har mött är helhetssyn när besluten fattas, nära ledarskap, decentraliserat ansvar etc. Ledningsfilosofin är sedan en viktig utgångspunkt i hur ledningsorganisationen utformas.

Fastna inte organisationsstrukturen
I många företag och organisationer är ledningsorganisationen en direkt spegling av organisationsstrukturen. Många gånger är det också helt rätt. Det skapar en tydlighet i beslutsordningen, och det är självklart vem som medverka i beslutsfattandet på respektive nivå. Vi vill dock varna för att fastna i organisationsstrukturen när ledningsorganisationen ska formas. Kanske finns det begränsningar i organisationsstrukturen som ledningsorganisationen behöver kompensera? Det kan handla om geografiska, kundrelaterade, processuella eller funktionella perspektiv som är viktiga att få med.

Öppna upp för flera forum
Vi rekommenderar också att man går igenom vilka typer av ledningsfrågor man har behov av att fatta beslut om. Frågorna har säkerligen olika karaktär och olika personer och delar av organisationen kan behöva medverka i beslutsfattandet. Det är inte säkert att det är ett forum – den ”allenarådande” ledningsgruppen – som är lösningen. Lösningen kan istället vara att skapa fler forum för olika typer av ledningsfrågor. Vi menar inte på något sätt att varje fråga ska ha ett särskilt forum eller ledningsgrupp, men vill lyfta fram möjligheten till fler forum för att få fokus och effektivitet i ledningsarbetet.

Frekvens påverkar fokus
Ett annat skäl till att det kan vara lämpligt med fler forum är behovet av att skilja på mer långsiktiga och strategiska ledningsfrågor och operativa frågor då dessa olika typer av frågor kräver olika fokus. Frekvensen på mötet påverkar också fokus. Grupper som träffas varje eller varannan vecka tenderar att prata om frågor med samma tidsperspektiv.

Effektivt beslutsfattande kräver rätt information
En framgångsfaktor för ett effektivt ledningsarbete och tillika en utmaning för många organisationer är att få till en bra beredning av de beslut som ska fattas. Många chefer är frustrerade över att behöva fatta beslut på information som presenteras under mötet, vilket både ger sämre beslut och genererar långa och ineffektiva möten. Man bör i ledningsgruppen diskutera och komma överens om ansvar, tillvägagångssätt och beteenden kring beredning av de beslut som ska fattas.

Effektivt beslutsgenomförande kräver rätt information
Ledningsbeslut handlar ofta om inriktning, prioriteringar eller planering av verksamheten. Gemensamt är att besluten har väldigt liten effekt om de inte är väl kända för dem de berör. Många förlitar sig på att information går fram genom de chefer som medverkar i ledningsgruppen. Och även om det är ett bra sätt att sprida information finns ofta mycket att göra för att förbättra effektiviteten i processen och kvaliteten på den information som förmedlas. Att någon tar på sig ansvaret för att ta fram ett informationsmaterial eller sammanställer ett gemensamt budskap som kan förmedlas via chefer eller intranät underlättar avsevärt.

Använd ledningsmötet för säkerställa förändringen
Själva ledningsgruppsmötena ger på många sätt uttryck för ledningsfilosofin och i vilken grad processerna och kommunikationen är etablerade och väl fungerande. Vet alla i mötet vilken roll de har och hur de förväntas bidra? Används tiden på ett relevant sätt? Har alla tagit del av det beslutsunderlag som tagit fram, och används underlaget på ett effektivt sätt? Förstås och accepteras besluten av alla, och är det klart hur det tas vidare? Genom att kontinuerligt diskutera och följa upp frågor som dessa kan ledningsmötet bli en bra motor för att driva förändringen mot ett effektivare ledningsarbete.

Tre steg mot en effektiv ledning och styrning
Vill du utveckla er ledningsorganisation och få ett effektivare ledningsarbete? Nedan beskriver vi tre steg mot en effektiv ledning och styrning.

Och inte bara är det så att Magnus är Cristers kund, Crister är även Magnus kund då Karlöf Consulting har jobbat på uppdrag av SJ:s koncernledning under 2012 och 2013.

För att se inslaget behöver du hoppa fram 1 tim och 18 min i klippet.