Europeiska banker anstränger sig mer och mer inom affärsområdet Private Banking och flertalet markerar att det är ett allt viktigare affärsområde. Detta har bidragit till att termen Private Banking, den diskreta kapitalförvaltningen, fått en bredare betydelse än tidigare. Idag innefattar Private Banking även finansiell planering, skatterådgivning, utlandsinvesteringar och juridisk rådgivning.

Karlöf Consulting har i samarbete med sina partners i Eurogroup Consulting genomfört en studie av Private Banking i Europa för att stämma av läget i dagens osäkra finansmarknad. Studien visar tydligt att lönsamheten i branschen är under press. Vi konstaterar att det finns ett antal faktorer som påverkar:

• Efter två finansiella kriser, 2008 och 2010, är kunderna mindre riskbenägna och efterfrågar mer transparens i tjänster och produkter
• Den nya generationens förmögna har annorlunda behov än tidigare, vilket i sin tur ställer nya krav på bankernas rutiner och erbjudanden
• Verksamhetsmodellen för Private Banking är omodern och behöver anpassas till dagens situation
• Det råder en ökad prispress med lägre marginaler och en knivskarp konkurrens om kunderna
• Det finns ett ökat tryck från EU-direktiv som medför ökade kostnader för bankerna när de ska anpassa sin verksamhet till de nya regelverken
• IT utvecklingen är central och genererar en växande andel av verksamhetens kostnader

I studien presenteras åtta goda exempel på hur branschens aktörer kan bemöta de utmaningar som de utsätts för:

• Identifiera överlappande verksamhet mellan Retail Banking och Private Banking
• Ta vara på potentialen av små- och medelstora företagskunder
• Etablera nya prismodeller
• Nischa sig till specifika kundsegment
• Öka transparensen av produkt och rådgivning för kunderna
• Differentiera erbjudanden och värdehöjande tjänster
• Öka kvaliteten på kundrelationerna
• Upphandla lösningar för icke värdehöjande tjänster

Underlaget i studien är baserad på intervjuer med chefer på olika typer av banker, erfarenheter från uppdrag hos våra kunder, samt statistisk data från bankerna och ansvarig myndigheter. Studien innefattar 11 västeuropeiska länder: Tyskland, Storbritannien, Italien, Frankrike, Spanien, Schweiz, Nederländerna, Luxemburg, Österrike, Sverige och Portugal.

Kontakta Anders Nicolausson om du vill ha mer information om studien.

Många verksamheter investerar stora summor i verksamhetsutveckling. Få verksamheter vet vilka och hur stora effekter investeringarna resulterar i. Ännu färre kan konkret visa vilka effekter som har realiserats. Hur funkar det i din verksamhet?

Fokus på leveranser eller fokus på effekter?

Det är inte ovanligt att det går till så här. Utifrån en idé fattas beslut om att starta en förstudie. Förstudien resulterar i ett beslutsunderlag som utlovar en positiv verksamhetseffekt, t.ex. ökad intern effektivitet. Underlaget innehåller ofta en konkret plan på t.ex. ett nytt IT-stöd eller verksamhetsprocesser som ska utvecklas. Nu fattas beslut om att initiera ett projekt för flera miljoner. En styrgrupp för projektet utses. En projektledare med en projektgrupp samlas ihop för att åstadkomma stordåd. Allt är riggat – för att göra en riktigt bra leverans. Vanligtvis (och förhoppningsvis) görs även en leverans – enligt plan, budget och tänkt omfattning. Då är väl allt i sin ordning? Den utlovade verksamhetseffekten, ökad intern effektivitet, kommer att uppnås som planerat. Eller?

Tyvärr är vår erfarenhet att de flesta verksamheter inte har möjlighet att realisera effekterna när väl leveranserna kommer. Vad beror det på? Svaret ligger oftast i de obesvarade frågorna: Är effekterna specificerade? Är de realiserbara? Är de uppföljningsbara? Är någon ansvarig utsedd för att realisera effekterna? Är nödvändiga verksamhetsförändringar identifierade? Är det rimligt att genomföra förändringarna när det är tänkt? Om det inte finns svar på dessa (och andra) frågor, så slutar det ofta med utförda projekt som levererar ett nytt IT-stöd eller utvecklade processer. Men få eller inga effekter uppnås. Troligen inte det resultat beslutsfattaren hade tänkt med investeringen.

Leveranser i sig skapar helt enkelt inte effekter

Leveranser möjliggör verksamhetsförändringar. Det är förändringarna som i sin tur skapar effekterna. Ett enkelt exempel: ett nytt IT-stöd skapar inte högre intern effektivitet. Först när vi har utbildat personalen i det nya IT-stödet och säkerställt att personalen använder det på rätt sätt i arbetet, kan en högre intern effektivitet uppnås. Vi behöver förändra individers beteenden, öka kompetensen och säkerställa att det förändrade arbetssättet blir det vanliga arbetssättet.

Vi har mött många verksamheter med god leveransförmåga – men få uppvisar även en god förändringsförmåga som resulterar i uppnådda verksamhetseffekter. Det är dags att tänka annorlunda. Fokus behöver flyttas från styrning av projekt och leveranser, till styrning av verksamhetsförändringar och effekter. Ansvaret för effekterna behöver flyttas från ett otydligt ägarskap i projekten, till ett tydligt ägarskap i linjeverksamheten. Vi behöver helt enkelt flytta fokus från enbart leveransförmåga, till att se till verksamhetens hela förändringsförmåga. Först då har vi möjlighet att realisera effekterna från våra investeringar.

Viktiga frågor som kräver konkreta svar

Hur ska du då lyckas med att inte bara tänka annorlunda, utan att även göra annorlunda? Svaret är att göra rätt från början. När det ska fattas beslut om en större investering är det avgörande att beslutsunderlaget ger svar på bl.a. följande frågor:

1. Vilka effekter ska investeringen resultera i? Är effekterna realiserbara och mätbara?
2. Vem är ansvarig för att realisera effekterna och vem följer upp att de realiseras?
3. Vilka verksamhetsförändringar krävs för att realisera effekterna och vilka berörs av förändringarna (intressenterna)?
4. Vem är ansvarig för att genomföra förändringsaktiviteterna? När bör de genomföras? Vad är kostnaden för dem?
5. Vilka leveranser krävs? När kommer de att ske och vad är kostnaden för dem?

Enligt vår erfarenhet brukar beslutsunderlag för större investeringar i verksamhetsutveckling täcka delar av fråga 1 och fråga 5. D.v.s. någon effekt är identifierad på en molnfri höjd och lösningen är ganska väl beskriven och kostnadsuppskattad. Sällan är det tydligt hur och vem som ska realisera effekten. Många gånger är nödvändiga förändringsaktiviteter inte ens nämnda. Det är fokus på tekniska lösningar, vilka är konkreta och levereras först. Inte på effekter, som är mer abstrakta och som ofta inträffar långt efter genomförda leveranser. Inte på verksamhetsförändringar, som är svårbedömda och ofta involverar flera intressenter.

Denna första artikel kring effekthemtagning har försökt att förklara ett skifte i fokus – från leveranser och projekt, till verksamhetsförändringar och effekter. Nästa artikel kommer att konkretisera hur effekter identifieras och används i verkligheten.

Kontakta gärna oss om du vill ha stöd med att på ett strukturerat sätt identifiera och specificera verksamhetseffekter som är realiserbara och går att följa upp. Vi förklarar gärna även hur portfölj- och programstyrning kan vara väsentliga komponenter för att hantera flera parallella investeringar.

”Det känns oerhört spännande att få jobba med en av de största Länsstyrelserna, inte minst nu när det är så mycket förändringar på gång inom hela länsstyrelsevärlden” säger Monika Neukirchen Karlöf Consulting.
Strategiarbetet kommer att genomföras i form av en workshopserie och Karlöf Consulting kommer att bistå ledningsgruppen med att leda processen framåt. Arbetet ska vara klart under våren.

Fokus på processen

Att skilja mellan sakinnehåll och process är en av hemligheterna till framgångsrik workshopledning. En facilitator fokuserar på strukturen, och på processen fram mot det gemensamma resultatet, snarare än sakinnehållet. Att veta tillräckligt mycket om sakområdet för att kunna orientera sig i det räcker för den som leder mötet. Desto mer handlar facilitatorns bidrag till mötet om att ställa frågor, vägleda diskussionerna och att säkerställa att deltagarna är i det ”tillstånd” som är bäst anpassat till det som ska göras.

Att få gruppen i rätt ”tillstånd”

Vadå tillstånd? Jo, man kan jämföra med en bil som man kan anpassa till det tillstånd eller läge som för tillfället är bäst lämpat – sportläget på den kurviga landsvägen, komfortläget på autobahn eller ekonomiläget i stadstrafik.  På samma sätt behöver en workshopledare behärska olika sätt att hjälpa mötets deltagare att hamna i det tillstånd som är mest ändamålsenligt för just detta möte eller just denna övning. I en viss fas av en process behövs en kritisk inställning och en eftertänksamhet, men i en annan fas är ett sådant tillstånd i gruppen fullkomligt förödande.

En skicklig facilitator identifierar därför i sin planering av mötet vilket tillstånd man önskar att deltagarna ska hamna i för att man ska få mesta möjliga kvalitet och effektivitet på mötet. Behöver gruppen vara lösningsinriktade och fokuserade på samarbete för att processen kräver konsensus? Behöver gruppen vara i ett kreativt tillstånd för att hitta nya lösningar? Eller behövs ett ifrågasättande och analytiskt tillstånd för att få ett gediget och genomarbetat beslutsunderlag?

Verktyg och metoder av två olika slag

Så, på samma sätt som en skicklig facilitator behärskar en mängd verktyg och övningar för att få fram rätt sakinnehåll, behöver han eller hon också behärska verktyg och metoder för att få gruppen att vara på det sätt som bäst gynnar processen.

The Facilitation Herb  (nedan) är en modell som Karlöf Consulting tagit fram, som visar att facilitatorer behöver behärska verktyg och metoder av två olika slag: i den yttre cirkeln (GÖRA) finns aktiviteter som behöver göras för att få ett bra resultat; och i den inre cirkeln (VARA) finns egenskaper och tillstånd som behövs för att få ett bra resultat.

Förutom att skapa det tillstånd man som facilitator önskar, täcker Vara-bladen i modellen även in ett annat viktigt behov. Gruppen kan nämligen också i själva processen hamna i ett oönskat tillstånd på grund av saker vi inte kan kontrollera t ex interna konflikter, misstroende, maktkamper, mm. En facilitator behöver därför behärska verktyg och metoder för att hantera även sådana situationer. Hur bra metod du än har för att t ex ta fram idéer (från den yttre cirkeln i modellen) så är det lönlöst om gruppen har hamnat i t ex kris/kaos-tillståndet. Du måste få dem ur det för att komma vidare.

Facilitatorns verktygslåda

The Facilitation Herb är alltså en modell för att visa vilka olika områden man som facilitator behöver behärska, ha ögonen på och ha verktyg för. Man skulle kunna se de olika bladen i blomman, som olika fack i facilitatorns verktygslåda. När man väl har sin verktygslåda är det bara att fylla den med verktyg. Kanske berättar vi lite om de verktyg vi har i vår verktygslåda i en kommande artikel. Annars är det bara att slå en signal så berättar vi mer än gärna!

Marie Froment som är partner på Karlöf Consulting deltar i regeringens satsning på att få fler kvinnor i bolagsstyrelser -  Styrelsekraft. I ett inslag i Studio 12 på Handelsbanken TV reflekterar Marie och hennes mentor Birgitta Böhlin om sitt samarbete och programmets förutsättningar. Inslaget visas c:a 4 min in i programmet.

Utökad service
Det extra värde som inte ingick i överenskommelsen och som kunden således varken betalat för eller förväntat sig är guld värt. Detta kan ta sig formen av en överträffad personlig service, att företaget ger det lilla extra eller att kunden erhåller extra “presenter”. Gemensamt är att det handlar om de delar som medarbetaren inte hade behövt göra och som kunden inte bett om.

Reaktioner på fel
Reaktioner på fel gäller såväl gottgöranden av företagets egna fel och kundens fel som sådana fel som varken företaget eller kunden är ansvarig för. Exempel på detta är produkten som lagas snabbt och smidigt av företaget, kunden som försov sig, men ändå fick sin resa ombokad utan extra kostnad eller företaget som åtgärdade ett fel som vädret orsakat. Se det inte som en uppmaning, men kunden tenderar att bli mer nöjd om ett fel rättas till på ett tillfredsställande sätt, än om inget fel begåtts från början.

Reaktioner på specialbehov
Under denna rubrik finns de situationer där medarbetaren frångått sina normala rutiner för att tillgodose en specifik kunds speciella behov. Ofta har kunden fått känslan av att personalen känt medlidande och förstått kundens problem. Ett exempel är tågkonduktören som litar på att resenären glömt sin plånbok hemma och därför låter honom eller henne resa gratis. En kund som fått en sådan behandling tenderar att vilja gottgöra företaget eller den enskilda medarbetaren.

Lycka till med jakten på de nöjda kunderna!

Källa: Bitner et al. (1990) / Journal of marketing

Rubriken är ett citat från en av våra kunder. För utomstående kanske energibranschen kan uppfattas som stabil, men det är få företag som är utsatta för ett sådant konstant förändringstryck från omvärldsförändringar, väderförhållanden och politiska beslut. Vi presenterar här några reflektioner kring vad som är på gång inom branschen och avslutar med vad vi tror kommer och bör stå på energibolagens strategiska agenda de närmsta åren.

Det finns en stor oro för energimarknadens utveckling inom svensk basindustri. Sverige har länge haft låga elpriser som en konkurrensfördel gentemot exempelvis Tyskland, vilket till viss del har vägt upp den logistiska nackdel vår geografiska placering innebär. Nu har elpriset gradvis höjts, vilket slår direkt på nedre raden och hämmar planerade investeringar. På DI:s Energikonferens nyligen, beskrev Bolidens VD Lennart Evrell ett investeringsbeslut de ställts inför på 250 mnkr med god avkastning. Tidigare hade det varit en ”no brainer”. Men med en kalkylerad risk för höjt elpris med c:a 25 % blev dock beslutet att avvakta med investeringen. Basindustrin ser risker för prishöjningar när det byggs nya ledningar till kontinenten samtidigt som kärnkraften avvecklas, eller åtminstone inte förnyas.

För energibolagen kan dock ledningarna ge tillgång till en stor och lönsam marknad. Och ledningarna kommer med all säkerhet att byggas. Mikael Odenberg, GD på Svenska Kraftnät, kommenterade situationen. Budskapet i korthet: de europeiska energimarknaderna kommer att kopplas samman. Att integrera marknaderna i Europa beslutades egentigen när vi gick med i EU.

Kärnkraften i Sverige börjar bli gammal och ineffektiv, trots att vissa uppgraderingar nyligen har genomförts. I skrivande stund står 4 av Sveriges 10 reaktorer stilla, vilket vi har vant oss vid under köldknäpparna de senaste åren. En minskad kärnkraftsproduktion slår direkt på elpriset, vilket många konsumenter kan vittna om. Även här ser basindustrin ett potentiellt hot, vilket har manifesterats bland annat genom projektet Industrikraft där Holmen, SCA, Boliden, Stora Enso och Eka Chemicals har gått ihop under målsättningen att bygga ett nytt kärnkraftverk åt basindustrin.

För närvarande hämmas investeringar i kärnkraft av bristande politisk enighet. Det blir för hög risk i en investering som sträcker sig över flera mandatperioder. Energi- och IT-ministern Anna-Karin Hatt verkar inte se att en bred politisk överenskommelse är möjligt, vilket exempelvis går att läsa här. Kanske kommer förutsättningarna förändras med Stefan Löfven som ny oppositionsledare? Med sin bakgrund från industrin har han tidigare uttryckt en progressiv syn på kärnkraft och efterfrågat breda politiska överenskommelser.

Andra viktiga frågor som har präglat och kommer att fortsätta att prägla branschen är klimatet och behov av kapital för investeringar. IEA:s nyligen publicerade rapport ” World Energy Outlook 2011” levererade tuffa budskap. Fönstret för att nå det nuvarande klimatmålet – 2 grader – är nästan stängt genom inlåsningar i befintliga produktionsresurser, byggnader, infrastruktur, etc. Den nuvarande kurvan pekar på 3,5 grader. Vi går inte in på de förväntade effekterna av en sådan klimatökning här, men det är milt sagt inte bra. De närmsta 25 åren förväntas 90 % av den ökade energiförbrukningen komma utanför OECD-länderna, 30 % enbart i Kina (som då ändå bara har halva USA:s förbrukning per capita). Olja och kol fortsätter, trots allt prat om sol, vind och vatten, att vara dominerande energikällor.

Kapitalbehovet hänger samman med klimatutmaningen. Det krävs investeringar i ny teknik och nya produktionsanläggningar. Förnyelsebar energi utgör en relativt liten del av dagens energiproduktion, men kommer att växa som en konsekvens av politiska beslut, kundefterfrågan och branschens vilja. EU har exempelvis kommunicerat ett investeringsbehov på 1 biljon Euro i ett 10-årigt program för att minska utsläpp och förbättra energieffektiviteten. Även om det alltid är sunt att förhålla sig skeptisk till stora och jämna tal, så är det mycket pengar, i runda slängar tio tusen miljarder kronor. På global basis har IEA uppskattat det sammanlagda investeringsbehovet till 38 biljoner dollar till 2035 (nuvärde). Det innebär en årlig investeringstakt motsvarande beloppet i ovan nämnda 10-årsplan.

Stora delar av investeringarna landar på energibolagen. För att frigöra medel för att finansiera investeringarna, utan att hamna i en alltför hög skuldsättningsgrad vilket aktiemarknaden inte uppskattar, väljer åtminstone de stora energibolagen att renodla sina verksamheter. Vattenfall har i sin nya strategi ett tydligt fokus på tre kärnmarknader: Sverige, Tyskland och Nederländerna. E.ON driver ett omfattande effektiviseringsprogram från Tyskland i kölvattnet av beslutet om att avveckla kärnkraften. Störst är inte längre bäst.

Behovet av extern finansiering kommer att vara stort, men var ska pengarna komma ifrån? Blickarna hamnar på pensionsfonderna. Vattenfalls ordförande Lars G Nordström lanserade nyligen idén om att investera i kärnkraft tillsammans med exempelvis AP-fonderna i DI: ”Från mitt perspektiv, med tanke på de stora investeringar som branschen står för, förefaller det vara en lämplig väg som inte har prövats tillräckligt. Men det är en fråga för ägaren förstås, och förutsätter givetvis att även exempelvis AP-fonderna tycker att det vore intressant”.  Det här kommer vi med stor sannolikhet att få se mer av framöver.

Vid sidan av de produktionsrelaterade frågeställningarna ser vi att flera energibolag börjar intressera sig mer för marknadssidan. Här finns det mycket att göra inom branschen – och mycket att lära från andra branscher med liknande ”avtalsprodukter”, exempelvis inom telekom. De stora energibolagen har misslyckats med att skapa en positiv laddning kring sina varumärken, vilket bland annat de årliga SKI-mätningarna visar. Det kan vara ett misstag att prioritera ned marknadssidan för att den i nuläget genererar en rätt försumbar avkastning relativt produktionen och nätsidan. Detta kan ändras i framtiden, där vi kanske även får se branschglidningar. Och med sammanbyggda marknader kan den som har rätt verktyg få de volymer så krävs för att elhandeln med låga marginaler ska bli en verkligt intressant affär. Sedan vill såklart alla som arbetare i ett företag vill känna en stolthet över det och inte behöva försvara sig på middagsbjudningar.

Situationen inom branschen – renodling och investeringar – gör att bolagen behöver gasa och bromsa samtidigt. Vi tror att utvecklingen kommer att koka ned till att följande frågor hamnar högt på energibolagens strategiska agenda de närmsta åren:

• Energiomställning och produktionsmix
• Investerings- och finansieringsstrategi – rätt beslut utifrån hur bolaget vill se ut om 10-20 år
• Portföljstyrning av utvecklingsprojekt – gasa och bromsa samtidigt
• Effektivisering (slimmad organisation, effektiva arbetsformer och smidiga processer – Lean)
• Fokusering på kärnverksamhet (avyttring/outsourcing) och tydligare profilering
• Marknadsorientering och multikanalsstrategier – här finns det mycket att göra!
• Utvecklade former och system för risk management (inköp, produktion och marknad)
• Scenarioplanering för att skapa beredskap och minimera risker i en osäker omvärld (t.ex. Nordisk Slutkundsmarknad)

Den strategiska agendan innebär en intern förändringsutmaning, där det handlar om att pedagogiskt förklara varför bolaget behöver spara, renodla och konsolidera inom vissa områden och växa inom andra. Och varför spara över huvud taget när koncernen går med vinst?

KC har god erfarenhet av strategiutveckling, effektivisering och omorganisering inom energibranschen. Vi är certifierad leverantör till nästan alla stora och medelstora nordiska energibolag. Vi har hjälpt företag att definiera gångbara affärsmodeller för att möta de nya utmaningarna. Genom vårt nätverk inom Eurogroup Consulting har vi spetskompetens och leveransförmåga för den Europeiska energimarknaden. Hör gärna av dig till författaren om du vill diskutera lösningar på de utmaningar som din verksamhet står inför.